マーケティングと営業が分断される理由と解決策

BtoB企業における営業とマーケティングの分断は避けられない課題なのか

BtoB企業において、営業部門とマーケティング部門の連携不足は長年にわたって指摘されてきた課題です。マーケティング部門が獲得したリードに対して営業部門が「質が悪い」と不満を漏らす一方で、マーケティング側は「せっかく獲得したリードをフォローしてくれない」と感じる。このような対立構造は、多くの企業で日常的に発生しています。

両部門が同じ目標に向かって働いているはずなのに、なぜこうした分断が生まれるのでしょうか。本記事では、営業とマーケティングが分断される構造的な原因を組織・KPI・データ共有の観点から整理し、セールスイネーブルメントを含めた実践的な解決策について解説します。

【編集部より】本記事は、営業連携に課題を感じているマーケティング担当者や、部門間の生産性向上を目指す統括責任者に向けて執筆しています。理論だけでなく、実務で活用できる視点を重視した内容となっています。

営業とマーケティングが分断される3つの構造的要因

1. 組織構造上の問題:異なるレポートラインと評価軸

多くのBtoB企業では、営業部門とマーケティング部門は異なる責任者のもとで運営されています。営業は売上目標に直結する短期的成果を求められる一方で、マーケティングは認知拡大やリード獲得といった中長期的な指標で評価されることが一般的です。

この評価軸のズレが、両部門間のコミュニケーション齟齬を生む最大の要因となります。営業担当者は目前の商談成約に集中するため、マーケティングが提供する情報やコンテンツの価値を十分に理解する時間がありません。一方、マーケティング担当者は営業現場の具体的な課題やニーズを把握しきれないまま施策を展開してしまいます。

部門	主な評価指標	時間軸	優先事項
営業部門	売上高、受注件数、商談化率	短期(月次・四半期)	即座に成約可能な案件
マーケティング部門	リード獲得数、MQL数、CPL	中長期(四半期・年次)	認知拡大と見込客の育成

組織が大きくなるほど、この構造的な問題は深刻化します。営業は地域別・製品別に細分化され、マーケティングは本社機能として集約される。物理的にも心理的にも距離が生まれ、日常的なコミュニケーションが取りづらくなるのです。

2. KPI設計の不整合:部分最適が生む全体の非効率

組織構造上の問題に加えて、KPI設計の不整合も分断を助長する大きな要因です。マーケティング部門が「リード獲得数」を最重要KPIとして設定している場合、量を追求するあまり質の低いリードまで営業に渡してしまう傾向があります。

一方、営業部門は「受注率」や「売上達成率」で評価されるため、質の低いリードには時間を割きたくないと考えます。その結果、マーケティングが獲得したリードの多くが放置され、せっかくの投資が無駄になってしまいます。

この問題を解決するためには、両部門が共通のゴールを持つKPI体系を構築する必要があります。例えば、以下のような指標を共有KPIとして設定することが有効です。

• SQL(Sales Qualified Lead)創出数: マーケティングが獲得し、営業が認定した質の高いリード数
• リードからの受注率: マーケティング起点のリードが最終的に受注に至った割合
• LTV(顧客生涯価値): マーケティング経由で獲得した顧客の長期的な価値
• 営業サイクル短縮率: マーケティング施策による商談期間の短縮効果

これらの指標を両部門で共有することで、「量より質」という共通認識が生まれ、協力体制が構築しやすくなります。

3. データ共有とフィードバックループの欠如

営業とマーケティングの分断における第三の要因は、データ共有の仕組みとフィードバックループの不在です。多くの企業では、マーケティングオートメーション(MA)ツールとCRM/SFAシステムが統合されておらず、リード情報が分断されています。

マーケティング部門は、自分たちが獲得したリードがその後どうなったのか把握できません。営業に渡した後、商談化したのか、受注したのか、それとも失注したのか。こうした情報が見えないため、施策の改善サイクルが回らないのです。

同様に、営業部門もマーケティングがどのような経緯でそのリードを獲得したのか、どんなコンテンツに興味を示していたのかといった情報を活用できていません。顧客理解を深めるための貴重なデータが、部門間で分断されたままになっています。

【編集部より】データ統合の重要性は理解していても、実際にはシステム導入のコストや運用負荷がハードルになるケースが多いです。まずは部分的な連携から始め、効果を実証しながら段階的に拡大していく方法が現実的です。

セールスイネーブルメントによる連携強化のアプローチ

ここまで、営業とマーケティングの分断を生む構造的要因を見てきました。では、この課題をどのように解決すればよいのでしょうか。近年、注目されているのがセールスイネーブルメントという考え方です。

セールスイネーブルメントとは何か

セールスイネーブルメントとは、営業担当者が効果的に顧客と向き合い、成約率を高めるために必要なコンテンツ、ツール、トレーニング、プロセスを体系的に提供する取り組みを指します。従来のマーケティング支援や営業教育とは異なり、両部門を横断して営業成果の最大化を目指す点が特徴です。

セールスイネーブルメントの導入により、以下のような効果が期待できます。

施策領域	具体的な取り組み	期待される効果
コンテンツ管理	営業資料の一元管理、顧客フェーズ別コンテンツ整備	提案品質の標準化、準備時間の短縮
トレーニング	商品知識、提案スキル、ツール活用研修	営業スキルの底上げ、新人の早期戦力化
プロセス設計	営業プロセスの標準化、リードハンドリングルールの明確化	案件進捗の可視化、ボトルネックの特定
データ活用	行動データ分析、成功パターンの共有	データドリブンな営業活動、継続的改善

セールスイネーブルメント組織の役割

セールスイネーブルメントを効果的に機能させるには、専任の組織または担当者を設置することが理想的です。この組織は営業とマーケティングの橋渡し役として、以下のような役割を担います。

• リード定義の統一: MQL(Marketing Qualified Lead)とSQL(Sales Qualified Lead)の基準を両部門で合意形成
• コンテンツライブラリの構築: 営業が実際に使えるコンテンツを整備し、常に最新化
• 営業フィードバックの収集: 現場の声を定期的に吸い上げ、マーケティング施策に反映
• 効果測定とレポーティング: 両部門の活動を統合的に分析し、改善提案を実施
• ツール運用の最適化: MA・CRM・SFAなどのシステムを横断的に管理

セールスイネーブルメント担当者は、営業経験とマーケティング知識の両方を持つことが望ましいですが、まずは両部門の信頼を得られる人材を配置することが重要です。

実践的な連携強化施策:すぐに始められる5つのステップ

理論や体制整備も重要ですが、具体的にどこから手をつければよいのか迷う担当者も多いでしょう。ここでは、すぐに実践できる連携強化施策を5つのステップで紹介します。

ステップ1:定例ミーティングの設置と目標共有

最も基本的かつ効果的な施策は、営業とマーケティングの定例ミーティングを設置することです。週次または隔週で30分程度の時間を確保し、以下のような情報を共有します。

• マーケティング側:今週獲得したリードの概要、施策の進捗状況
• 営業側:前週渡されたリードの対応状況、商談の進捗、顧客からのフィードバック
• 両者:今月の目標達成状況、課題の共有、改善提案

このミーティングでは、お互いを非難するのではなく、課題を一緒に解決する姿勢が重要です。初期段階では、ファシリテーター役として第三者(経営層やセールスイネーブルメント担当)が入ることも有効です。

ステップ2:リード定義とスコアリング基準の明確化

営業とマーケティングで「良いリードとは何か」という定義が異なることが、多くの問題の根源です。これを解決するために、リードスコアリングの基準を両部門で共同策定します。

具体的には、以下のような情報を基にスコアリングルールを設計します。

評価項目	内容	配点例
属性情報	企業規模、業種、役職	0-30点
行動履歴	サイト訪問回数、資料ダウンロード、メール開封	0-40点
エンゲージメント	問い合わせ内容、セミナー参加	0-30点

合計スコアが一定基準を超えたリードをMQLとし、営業が確認してSQLに昇格させる、といったプロセスを明文化します。この基準は固定的なものではなく、月次でレビューして調整することが成功の鍵です。

ステップ3:SLA(Service Level Agreement)の締結

営業とマーケティング間でSLA(サービスレベル契約)を締結することも有効です。これは、両部門が互いに果たすべき責任を明文化したもので、例えば以下のような内容を含みます。

• マーケティングの責任: 毎月〇件のMQLを提供する。リード情報には必須項目(企業名、役職、課題など)を含める。
• 営業の責任: 受領したMQLには24時間以内に初回コンタクトを行う。対応結果を5営業日以内にCRMに記録する。
• 双方の責任: 週次ミーティングで進捗を報告する。月次でリード品質のレビューを実施する。

SLAを設定することで、相互の期待値が明確になり、責任の所在が曖昧になることを防ぎます。ただし、罰則的な運用ではなく、協力体制を強化するためのツールとして活用することが重要です。

ステップ4:データ統合とダッシュボードの共有

MA・CRM・SFAといったツールが分断されている場合、まずはデータ統合に取り組みます。理想的には、APIやデータ連携ツールを使って自動連携を実現しますが、初期段階では手動での定期的なデータ同期でも構いません。

データが統合できたら、両部門が見られる共通ダッシュボードを作成します。このダッシュボードには以下のような情報を表示します。

• 今月のリード獲得数とMQL数
• 営業への引き渡し件数とSQL化率
• 商談化率と受注率
• リードソース別の受注貢献度
• 平均商談期間とリードタイム

このダッシュボードを定例ミーティングで確認することで、データに基づいた議論が可能になり、感情的な対立を避けることができます。

ステップ5:営業現場へのコンテンツ提供とフィードバック収集

マーケティング部門は、営業が実際に使えるコンテンツを提供する必要があります。単なる会社紹介資料ではなく、顧客の購買プロセス各段階で使える実践的なコンテンツを整備します。

• 認知段階: 業界動向レポート、課題整理チェックシート
• 検討段階: 比較表、ROI算出ツール、導入事例
• 決裁段階: 稟議用資料テンプレート、FAQ集

これらのコンテンツを提供するだけでなく、営業からのフィードバックを定期的に収集します。「どのコンテンツがよく使われているか」「どんなコンテンツが不足しているか」といった情報をもとに、継続的に改善を重ねることが重要です。

【編集部より】コンテンツ整備は一朝一夕にはいきません。まずは最も使用頻度が高い3-5種類のコンテンツから着手し、営業の反応を見ながら拡充していく方法が効率的です。完璧を目指すより、小さく始めて改善を繰り返すことが成功のポイントです。

営業とマーケティングの連携が生み出すビジネスインパクト

ここまで、営業とマーケティングの分断要因と解決策について詳しく見てきました。最後に、両部門の連携が実現した際に得られる具体的なビジネスインパクトについて整理します。

定量的な効果:受注率と売上の向上

営業とマーケティングが効果的に連携すると、まず受注率の向上という形で成果が現れます。マーケティングが提供する質の高いリードに対して、営業が適切なタイミングで最適なアプローチを行うことで、商談化率・受注率ともに改善します。

また、営業プロセスが標準化され、マーケティングコンテンツが効果的に活用されることで、商談期間の短縮も期待できます。顧客の疑問や懸念に対して、適切な資料をタイムリーに提供できるため、意思決定がスムーズに進むのです。

さらに、データ統合によりマーケティングROIの可視化が進みます。どの施策が最終的な受注に貢献しているのかが明確になるため、予算配分の最適化が可能になります。

定性的な効果:組織文化の変革

定量的な成果に加えて、組織文化面でも大きな変化が生まれます。営業とマーケティングが協力関係を築くことで、相互理解と信頼関係が深まります。「マーケのリードは使えない」「営業はフォローしてくれない」といった不満が減り、建設的な対話が増えていきます。

また、顧客中心の思考が組織全体に浸透します。両部門が協力して顧客の課題解決に取り組む姿勢が生まれ、部門最適ではなく全体最適を追求する文化が育ちます。

さらに、データとフィードバックループが整備されることで、継続的改善の文化が根付きます。「やりっぱなし」ではなく、常に結果を検証し、次の施策に活かすPDCAサイクルが回るようになります。

持続可能な成長基盤の構築

営業とマーケティングの連携は、単なる業務効率化ではありません。それは、企業の持続可能な成長基盤を構築する戦略的投資です。

市場環境が急速に変化し、顧客の購買行動が複雑化する中で、営業とマーケティングが分断された状態では競争優位を維持することは困難です。両部門が一体となって顧客に向き合い、データを活用しながら継続的に改善を重ねる組織こそが、長期的な成長を実現できるのです。

セールスイネーブルメントの導入やSLAの締結といった取り組みは、初期段階では手間がかかると感じるかもしれません。しかし、これらの投資は必ず成果として返ってきます。小さな一歩から始めて、継続的に改善を重ねることが、営業とマーケティングの連携を成功させる鍵となります。

営業とマーケティングの分断に悩んでいる方は、まず今日から定例ミーティングの設置やリード定義の見直しなど、できることから始めてみてください。両部門が同じ目標に向かって協力する組織文化を築くことが、BtoB企業の競争力強化につながるはずです。